Algoritmo cultural: conectando as pessoas com o futuro que quer emergir



Abrindo a segunda parte da nossa série intitulada “Algoritmo Cultural: Decodificando a Cultura”, vamos desvendar um pouco mais o que seria esse algoritmo e qual a sua utilidade para quem está inserido no mundo corporativo e para quem trabalha como designer cultural. Vamos lá?


Para iniciarmos esta reflexão, vale a questão: Como entender a cultura organizacional?


A cultura organizacional é algo amplo e disso surge a natural questão de dar conta do "todo". Dessa forma, um jeito de tratar o problema seria priorizar os aspectos mais relevantes, tais como filósofos, sociólogos, antropólogos e designers culturais fazem em suas respectivas áreas de saber. São esses atalhos, essas escolhas (seguras, em termos de consistência) que fazem toda a diferença.


Uma boa analogia vem do nosso corpo humano. Quem melhor do que nós mesmos para saber o que se passa nele? Isso não impede de recorrer ao médico quando queremos saber sobre nossa saúde física ou ao psicólogo em questões mentais e afetivas. Quantas vezes amigos ou parentes observam questões em nós que amplificam nosso poder de autopercepção? E isso sempre é um estímulo importante para melhorar a nós mesmos. Ou seja, recorremos aos atalhos consistentes até mesmo para cuidar do nosso corpo, imagina para cuidar da cultura.


Organizações como sistemas sociais


Niklas Luhmann, um importante pesquisador alemão, observa a sociedade como um sistema baseado em comunicação. Dentro desse sistema existem as organizações e as inúmeras interações sociais. Portanto, é possível falar de um sistema cultural, ou seja, uma forma de enxergar a cultura na sociedade e, em especial, nas empresas. E como todo sistema, para Luhmann, ele possui três elementos fundamentais:


1: Autopoiético

Essa palavra estranha nada mais é do que a capacidade de um sistema se reinventar, aumentando a sua complexidade e criatividade. Neste sentido, a cultura é viva. E todo sistema social vivo produz novas possibilidades e realidades. Esse movimento nunca cessa. Se a empresa parar de gerar movimento cultural, é porque ela morreu.


Essa condição de criar novas realidades e respostas pode, naturalmente, gerar resultados “indesejados”, como uma nova cultura ou subculturas por meio de:

  • segmentação: separando o joio do trigo, ou seja, quando um assunto começa a se diferenciar de outro ainda que estejam na mesma cultura;

  • hierarquização: considerando elementos melhores que outros;

  • centro/periferia: dando importância para alguns elementos da cultura e admitindo que outros ficarão orbitando no entorno e;

  • função: quando percebe-se que algumas possibilidades são mais funcionais que outras.

Importante reforçar isso, pois precisamos estar sempre atentos à cultura. Ela tecnicamente engole o planejamento estratégico, mas também pode desestruturar a realidade num piscar de olhos.


2: Autorreferencial

É a identidade do sistema. Aquilo que faz dele ser o que é e, portanto, diferente do ambiente que ocupa. Um sistema é único e cria uma estrutura própria só possível por ele mesmo. Quando a cultura une a potência de criação com a organização interna de pessoas, crenças e símbolos ela cria uma identidade própria e única.


3: Operacionalmente fechado

Quando o sistema opera, ele está fechado em si mesmo. Pois, se estiver aberto, nunca termina. Imagine o versionamento de um aplicativo. A empresa pode criar a v1, v2, v1000 recebendo influência interna e externa. Porém, quando entrega a versão, ela está acabada, encerrada e operando, mesmo que precise de melhorias para novas funcionalidades futuras. Pensar a cultura em um sistema social significa entender que a cultura precisa de um contorno para ser compreendida.

 

Vamos aplicar esses conceitos, para dar mais consistência. A cultura de uma empresa é autopoiética. Observe empresas com muito tempo de existência. Elas literalmente se reinventaram muitas vezes e, atualmente, cada vez mais rápido surgem novas mudanças. Isso só é possível porque a cultura é criativa e reprodutiva.


Ao mesmo tempo ela é autorreferente. Por mais que uma empresa de bebidas, de seguros ou mesmo uma organização religiosa com milhares de anos tenham mudado de forma significativa, ainda assim mantêm suas referências, gerando sua personalidade única e indissociável.


Finalmente, a cultura é observada como um sistema potente de comunicação e, operacionalmente, fechada em si. Ainda que atenda clientes, mude o ambiente em que atua e/ou revolucione o mercado, uma empresa olha para si e condiciona nas suas forças o meio de enfrentar os problemas.


Resumindo, o que Luhmann nos mostra é que a cultura de uma empresa (ou qualquer organismo) é algo praticamente impossível de ser compreendido na sua totalidade. A partir disso, podemos realçar a capacidade da cultura definir limites (o que está dentro e fora da empresa), criar realidades dentro de si mesma e marcar uma identidade (o tão propalado DNA da empresa).



OK até aqui?


Isto posto, vamos para algumas perguntas que nos ajudam a expressar as ideias deste artigo.


1) Se a cultura é algo praticamente impossível de ser compreendido, como definir o melhor frame, ou seja, qual a melhor forma de observar, que revele e explique a cultura da empresa?


A nossa realidade é complexa e a cultura organizacional idem. Logo, o modo mais complexo possível dará o melhor contorno da cultura. Ele não pode ser complicado, pois tornaria o processo da análise do modelo pior do que enfrentar a realidade. Ele não pode ser simplista, pois pouco ou nada fala da cultura. E ele não pode ser caótico, pois fica impossível "operar" nele. Difícil, não? Mas se fosse fácil, não seria humano e não seria duradouro. Logo, o ponto central está em localizar o modelo mais complexo que expresse a cultura e permita entender o que ocorre nela sem esbarrar na complicação, no simplismo ou em algo caótico.


2) O modo mais complexo possibilita o melhor contorno da cultura. Mas que modo é esse?


A cultura é tão complexa, que pode ser expressa como um "simples" algoritmo. Putz, aí complicou. Quem entende desse negócio chamado algoritmo? Vamos lá!


Algoritmo é um passo a passo para resolver um problema específico. Assim, encontramos algoritmos em Inteligência Artificial, redes sociais, computadores hiper modernos, na matemática. Mas também é usado para fazer um miojo ou ensinar alguém em como usar um meio de transporte para chegar em um parque ou museu de sua cidade.


A sacada para elaborar um bom algoritmo é explicitar as regras e caminhos da forma mais transparente possível e em uma linguagem acessível para quem vai realizar o conjunto das tarefas. Seja um computador quântico, calculando milhões de terabytes em pouco tempo, seja uma criança ao realizar uma tarefa escolar.


Sendo assim, como podemos decodificar e traduzir o algoritmo cultural de uma empresa?


Um caminho muito utilizado por consultorias tradicionais é analisar processos, metas, normas, books de cultura genéricos. Mas, honestamente?Isso ajuda pouco ou quase nada.

A busca pelo santo graal está no inconsciente cultural, no inconsciente coletivo das pessoas que formam a empresa e até mesmo no inconsciente individual.


Para decodificar o inconsciente individual no âmbito de influência organizacional, a conexão com o algoritmo pode ser feita por boas técnicas de design e ontologia da linguagem.

E falar de inconsciente é falar de arquétipos. Neste sentido, uma das abordagens que utilizamos no cotidiano dos projetos de cultura em nossos clientes é a abordagem dos Arquétipos Culturais.


Os Arquétipos Culturais nos permitem encontrar elementos chaves (símbolos, ritos, narrativas, sistemas e comportamentos) que expressam as crenças mais profundas da organização. A partir destes achados, é possível montar esse complexo quebra-cabeça em um algoritmo com excelente contorno de atuação para o fortalecimento dos padrões funcionais da cultura que alavancam os resultados e a revisão de padrões disfuncionais que criam obstáculos.


Sim. Os símbolos, ritos, narrativas, sistemas e comportamentos do cotidiano expressam a cultura. Mas esses elementos citados são frutos do algoritmo que retroalimenta o sistema e não a força-motriz. A energia principal e estrutural está nas crenças, nos sentimentos, nas memórias afetivas geradas no passado que podem ser (ou não) alimentadas no presente. É o que nós declaramos como o core do nosso método chamado de PEOPLE LOVE CHANGE.


Mais espeficiamente o LOVE em nossa abordagem. Falar de amor é falar de mudanças estruturais que liberam o sistema para a empresa ser o que ela realmente é (amor próprio) e o seu cliente (amor ao próximo). E isso é muito potente, pois faz, literalmente, a roda da cultura girar.


Poxa, mas esse universo é tão distante de metas, decisões racionais, OKR, EBITIDA, etc. Sobre isso, sugerimos a leitura do primeiro capítulo desse seriado "Cultura organizacional: falam muito! Mas e o resultado?"


Tá, entendi. Mas tudo isso é muito filosófico.



Sim, é filosófico quando pensamos na ideia, no conceito. Na prática, é arte.


Das várias formas de construir ou desconstruir um sistema cultural, a arte nos aponta para uma representação que consiga expressar as nuances vistas e não vistas da cultura. Essa representação pode ser um algoritmo cultural, que leva em consideração elementos profundos na crença, expressos em arquétipos que podem ser decodificados ao se utilizar certas ferramentas e técnicas do design cultural, que realça os sentimentos e o conjunto consciente-inconsciente de uma cultura. Neste caso, lançar mão da abordagem dos Arquétipos Culturais, é fazer arte.


Aqui vamos começar a responder a chamada do artigo. Ao construir o algoritmo cultural, 3 possibilidades de abordagem apontam para uma prática funcional da cultura na empresa para alcançar seus resultados e conectar as pessoas com o futuro que quer emergir.


Abordagem descritiva-intuitiva: tangibilizando o algoritmo da empresa e intuindo como ele se manifesta na organização

Ao realizar um verdadeiro processo arqueológico da empresa e mapear como as lideranças e pessoas-chave da cultura se relacionam com as crenças manifestas ou não (essa segunda mais potente), é possível observar como as pessoas se comportam na cultura exatamente como um algoritmo, descobrir os comportamentos e narrativas predominantes. Um passo a passo que não detalha tarefas, pois isso é de menor importância, mas observa padrões gerais. Diante dessa realidade interpretada e explicada pelo algoritmo é possível confrontar com o que se espera da cultura, identificando os gaps existentes para alcançar o futuro que é desejado.


Abordagem remediativa-curativa: ajustando o algoritmo ou reescrevendo-o para uma nova realidade

Considerando que uma empresa é um sistema vivo, este sistema também adoece. Muitas doenças que a empresa vivencia no presente são fruto de remédios utilizados para tratar doenças do passado, ou seja, o remédio de ontem pode ser o veneno de hoje. Ao mesmo tempo, muitos dos remédios que a organização necessita hoje para encaminhar questões que julgamos complicadas de serem resolvidas estão querendo emergir bem na nossa frente, porém não conseguimos enxergar porque não acessamos o algoritmo cultural. Quando nos conectamos com o algoritmo cultural, conseguimos enxergar com mais clareza e conseguimos potencializar seus efeitos curativos. Para transformar realidades usando forças internas, basta realizar as conexões certas. E às vezes, precisamos de um olhar de fora e esse é um papel importante do designer cultural.


Abordagem preventiva-preditiva: antecipando os próximos passos ou mesmo prevendo o futuro que quer emergir de uma companhia

Quando o algoritmo da empresa está bem assentado nos arquétipos e consegue manifestar a complexidade da cultura com potência, é possível antever alguns passos das organizações. Isso é o que a empresa tenta fazer o tempo todo no marketing olhando o mercado, o financeiro olhando os cenários macro e microeconômicos, mas que poucas vezes os líderes tentam exercitar com a cultura. E faz toda a diferença. Quantas iniciativas pensadas sem considerar a lógica cultural desmoronaram, simplesmente por ignorância da sua força dentro da organização? Ao conseguir prever os caminhos culturais, dois cenários emergem.


O primeiro é reforçar o que está dando certo e está conectado com a estratégia da empresa. Cuidar do que é forte e satisfaz os interesses da empresa é tão importante quanto corrigir a rota. Um modelo preditivo entrega isso com clareza.


O segundo é identificar o que precisa ser mudado olhando para o que a cultura prevê. Se essa mudança não impacta o algoritmo, pode ser feito com consistência e confiança no resultado. Mas se ação ou plano de ação vai de encontro com o algoritmo, é necessário parar e reestruturar o caminho de viabilidade. Talvez seja o caso de usar o modelo remediativo-curativo primeiro. E não dar um salto maior que a perna.

 

Após dialogar sobre o algoritmo cultural, você deve ter ficado intrigado sobre os arquétipos culturais, a linguagem que escreve o algoritmo. Correto? Isso estará no próximo capítulo da nossa jornada. Está sendo muito legal ver toda a repercussão da nossa série de artigos. Você tem nos ajudado muito nesse processo. Vamos em frente?


Referências acadêmicas fantásticas que usamos por aqui!


LUHMANN, Niklas. Introdução à teoria dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 2009.

LUHMANN, Niklas.Sistemas sociais: esboço de uma teoria geral. Petrópolis: Vozes, 2016.

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