O segundo semestre é, geralmente, o momento em que as equipes começam a traçar seus planos para o próximo ano e a calcular o quanto isso pode custar. Esse período marca o início do planejamento estratégico e orçamentário, onde são desenhadas as metas e estratégias que orientarão os passos da organização.
A necessidade desse planejamento não surge apenas como um guia para ações e decisões, mas também, possivelmente, se originou da busca pelo controle do futuro e da capacidade de antecipar problemas, obstáculos, investimentos e tarefas que precisam ser coordenadas e executadas para que os resultados desejados se concretizem.
Em nossa experiência como consultoria, constatamos que os esforços das organizações frequentemente levaram as equipes a se tornarem escravas dos processos que deveriam, teoricamente, potencializar os resultados. É curioso que o que mais escutamos sobre planejamentos é que são detalhados, precisos, impecáveis e... ineficazes!
Nas empresas que atuamos como Designers Comportamentais, de Times e Cultura buscamos identificar o que leva essas organizações a estruturarem o trabalho e sua atuação de determinada maneira e é incrível verificar como a origem de um método de trabalho pode ser inconsciente e prejudicial aos objetivos por ela mesmo selecionados.
Reproduzimos aqui um exemplo do consultor Aaron Dignan, autor do livro "Brave New Work". Aaron apresenta um exemplo divertido, mas repleto de insights assustadoramente verdadeiros:
Pense em sua carreira, seja ela composta de apenas alguns anos ou algumas décadas. Pense nas coisas que o frustraram, que o impediram de crescer e que você gostaria de mudar.
Agora leia as instruções a seguir e veja se você as reconhece. Você já viu algum colega se comportar dessa maneira?
Insista em fazer tudo por meio de “canais”. Nunca permita que atalhos sejam tomados para agilizar decisões.
Faça “discursos”. Fale com a maior frequência possível e longamente. Ilustre seus “pontos” com longos relatos de experiências pessoais.
Quando possível, encaminhe todos os assuntos aos comitês para “estudo e considerações adicionais”. Tente fazer os comitês tão grandes quanto possível, nunca menos que cinco participantes.
Traga questões irrelevantes com a maior frequência possível.
Refira-se aos assuntos decididos na última reunião e tente reabrir a questão da conveniência dessas decisões.
Preocupe-se com a propriedade de qualquer decisão - levante a questão de saber se a ação contemplada está dentro da jurisdição do grupo ou se pode entrar em conflito com a política de algum escalão superior.
Ao treinar novos trabalhadores, dê instruções incompletas ou enganosas.
Crie e amplie procedimentos e liberações envolvidos na emissão de instruções, pagamentos e assim por diante. Garanta que pelo menos duas, idealmente três pessoas aprovem tudo que uma faria com tranquilidade.
Aplique todos os regulamentos até a última letra.
Provavelmente você não conseguiu terminar de ler estes itens sem dar uma ou mais risadas de concordância, ou seja, nós ainda fazemos isso nas organizações e depois reclamamos em todas as pesquisas de clima e engajamento que não temos condições de realizar nosso trabalho adequadamente pela quantidade de burocracia na empresa.
Um aspecto curioso que descobrimos ao entrar em contato com o trabalho do Aaron Dignan é que a burocracia foi criada intencionalmente. Sim, você leu corretamente, ela foi deliberadamente inventada e o que é ainda mais surpreendente, surgiu como um ato de sabotagem destinado a impedir que empresas e países inimigos aos Estados Unidos da América, durante o auge da Segunda Guerra Mundial, pudessem inovar e representar uma ameaça para as organizações americanas.
MAS POR QUE ISSO ACONTECE? O QUE LEVA BONS PLANEJAMENTOS, NA PRÁTICA, NÃO FUNCIONAREM TÃO BEM COMO SE ESPERA?
A verdade é que não podemos prever o futuro. Quando as organizações elaboram planejamentos muito rígidos, com inícios, etapas e finais muito definidos, tornam-se menos flexíveis diante de situações imprevisíveis. Dessa forma, esses planejamentos assumem formatos muito sólidos que acabam gerando riscos, pois as pessoas tendem a seguir esse plano à risca e perdem de vista o resultado desejado.
E aí quando o final do ano chega a pergunta aparece: "Você entregou o resultado? Não? O que você fez?" Muitas pessoas respondem: "Eu segui o planejamento!". Sendo que o planejamento era justamente para entregar o resultado. Então, em tese, se precisássemos mudar alguma coisa nessa história, seria necessário anteriormente mudar o planejamento.
Entendemos a importância do planejamento, que engloba uma estrutura com etapas claras e objetivas destinadas a alcançar um objetivo específico, porém, devemos incluir nele a preparação, na qual agimos para nos preparar emocionalmente e buscamos estar prontos para lidar com os fatores imprevistos que podem surgir nesse processo.
No meu planejamento quero obter bons resultados? Atingir metas? Melhorar a performance da equipe? Isso só é possível se, anteriormente, estivermos bem preparados, pois quanto mais valorizamos e entendemos o estágio da preparação, mais eficiente será a execução daquilo que planejamos e almejamos alcançar.
Além disso, quando olhamos para o planejamento sob a perspectiva do design ontológico, ele adquire uma dimensão mais humanizada, não só desenvolvido para atingir objetivos predeterminados, mas também adaptável e sensível ao ambiente e suas mudanças.
Se nesse momento você está enfrentando desafios na gestão de Planejamento e/ou Processos Orçamentários e deseja apoiar sua equipe na criação de abordagens inovadoras e eficazes, não hesite em entrar em contato conosco.
Estamos aqui para te ajudar!
Por: Eduardo M S Afonso - Designer Ontológico e sócio Atma Genus e Ontológica
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